경쟁우위의 새로운 원천：SCM

Ⅰ. 전략무기로 새롭게 부상하는 SCM ㆍ공급網의 최적화를 추구하는 SCM 자재관리기법 MRP1)(1970년대)와 전사적 자원관리기법 ERP2)(1980년대)를거쳐 1990년대초 효율적인 공급網관리를 겨냥한 SCM이 등장 ※SCM(Supply Chain Management) : 제품 생산에서 유통에 이르는 전체프로세스에 걸쳐 협력업체와의 정보공유, 협업 등을 통해 재고관리등 공급網관련 의사결정에 있어 최적화를 추구하는 경영기법 MRP는 생산계획에 의거한 자재수급을 주로 다루고, ERP는 보다 넓은기업 내 모든 자원의 효율적인 관리를 지향하는 데 반해, SCM은 기업내·외부의 공급網전체의 최적화를 추구(진화의 개념). IT 발전에 따라 기업간 정보공유가 용이해진 것도 SCM의 출현을 촉진. SCM은 공급, 물류3), 수요 3大부문을 중심으로 협력업체와의 의사소통(정보공유) 및 협업을 통한 의사결정이 핵심 ㆍSCM의 기본적인 목표는 '재고감축' SCM의 1차적 목표는 정보공유를 통한 공급網전체의 재고감축. 북미, 유럽, 아시아태평양 지역 210개 기업의 SCM 솔루션 투자목적을 조사한 결과 재고 최적화 분야가 57%로 1위를 차지. 수요감소로 인해 어려움을 겪던 버버리그룹, 불가리 등은 공급網내정보공유를 위한 대대적인 IT 투자를 통해 재고관리를 최적화. 공급網에 속한 생산자, 도매상, 소매점간에 정보가 공유되지 않을경우 불필요한 과잉재고가 발생(일명 '채찍효과') ㆍ글로벌기업의 新전략무기로 부상하는 SCM 최근 들어 글로벌기업들은 단순한 재고감축 기법이 아닌 전략무기로서SCM을 활용하고 있으며, SCM 수준에 따라 업계판도가 뒤바뀔 정도. 세계 PC시장 1위였던 Dell이 재고감축 위주의 전통적 SCM(일명 SCM 1.0)에치중하는 사이에, HP는 위기관리개념 도입 및 전문적이고 체계적인소매 유통업체 관리를 통하여 SCM의 질적 수준을 한 단계 높임으로써 2006년 PC시장 1위 탈환에 성공. "최근 Dell의 고전은 제품에 대한 고객의 생각과 느낌을 이해하는능력이 결여된 것에 기인하며, 전통적인 SCM의 차원을 뛰어넘는전문성을 확보할 필요"(크리스찬 터리쉬 美와튼스쿨 교수) 노키아는 플랫폼전략을 통해 개발한 제품을 중국, 인도 등 신흥시장의유통 협력업체와의 협업 등 SCM을 활용해 대량 공급함으로써 수익률을극대화. 2007년 4/4분기 노키아의 영업이익률은 24.2%로 10%대에 머물고있는 경쟁사들의 2倍수준   Ⅱ. 글로벌기업의 SCM 전략 - 차별적 경쟁력 확보를 겨냥한 SCM 2.0을 추진 중 글로벌기업들은 재고감축에 초점을 맞춘 SCM 1.0을 바탕으로 하고,차별적 경쟁력 확보를 겨냥한 차세대 SCM(일명 SCM 2.0)을 추진 중. SCM 1.0이 기업 입장에서 '비용절감(재고감축)'을 추구하는 반면, SCM 2.0은 탄력, 그린, 고객지향 등을 추구하며 '유연성 확보'를 중시. SCM 1.0만으로는 최근 들어 급변하는 글로벌 생산·물류·유통 환경속에서 지속적인 경쟁력 확보가 어려운 실정 1. 탄력적 SCM : 공급網의 위기관리체제 구축 통상 SCM이 고도화될수록, 공급網의 위기대응력은 취약해지는 경향. 제조기업들이 JIT등으로 대표되는 감량경영(lean management)을내세워 재고 및 중복투자를 회피한 결과, 위기가 발생했을 경우대처가 쉽지 않은 상황이 발생(탄력성의 약화). 특히 글로벌화가 진척되면서 예기치 못한 수요변동, 협력업체 도산,자연재해, 테러 등 경영위기의 발생빈도와 파괴력이 증대. 2000년초 같은 위기상황을 맞았던 노키아와 에릭슨이 위기관리력의 차이로 인해 희비가 갈렸던 것은 대표적인 사례 위기 모니터링 체계를 구축하는 것은 물론, 비상계획 및 선택 가능한대안을 준비함으로써 공급網의 위기를 선제적으로 관리. 공급網의 위기는 나비효과로 인해 기업경영에 치명적인 손해를 끼칠수도 있으므로 체계적인 신속 대응과 협력업체간 공조가 필수 - 위기대응력 강화를 위한 유연성 확보 글로벌기업들은 위기대응력을 강화하기 위해 유연성을 보강하는 방향으로기존 공급網을 재설계하는 추세. 예측하지 못한 수요변동에 대처하기 위해 '탄력적 계약', '생산처의다양화' 등으로 공급網의 유연성 확보. 소수 공급업체에 대한 높은 의존도로 인해 발생할 수 있는 충격을 줄이기 위해, 다수 공급업체를 활용하고 공급업체간 긴밀한 협력을 유지 2. 그린 SCM : 에너지 절감, 폐기물 회수 및 재활용 최근 환경 및 에너지와 관련하여 세계 각국의 규제가 강화되고 있어기업들도 親환경 경영을 지속성장의 관점에서 인식하기 시작. RoHS, 교토의정서, WEEE등 각종 환경 관련 규제로 인해 親환경공급網구축은 불가피한 선택. "공급網및 물류 운영에서 탄소 배출을 얼마나 줄이는가가 기업의 핵심 이슈로 부상하고 있다."(데이비드 심치-레비 美MIT大교수). 일본의 경우 2006년 8월에 이미 일본전자정보기술협회(JEITA)가'親환경 SCM 가이드라인'을 작성하여 모든 전자업계에 배포하는 등 발빠르게 대응 그린 SCM은 제품의 설계, 제조 및 배송에 이르는 전체 공급網관리에있어 에너지 절감, 폐기물 회수 및 재활용 등 親환경 요소를 반영. 공급網단계별로 에너지·자원 투입량, 탄소·폐기물 배출량 등을 모니터링하여 공급網설계 및 제품생산의 의사결정에 반영. 최근 확산되고 있는 그린 SCM의 일종인 'Reverse SCM'은 A/S 대상 제품,고객반품, 수명이 다한 제품 등을 회수하여 재활용, 폐기하기 위해 등장. 제품 흐름이 기존 공급網과는 반대로 고객에서 출발해 회수된 제품을 검사 후 폐기하거나 제조업체의 처리를 거쳐 재활용 - 환경규제에 대한 선제적 대응전략으로 SCM 활용 폐기물의 재활용과 모니터링 체계 구축, 협력업체와의 공조 등을 통해그린 SCM을 추진. HP는 Reverse SCM을 구축해 컴퓨터, 프린터 등의 폐기물 재활용에 성공하고 기업이미지도 제고(2007년 포천誌선정 10大親환경기업). 인텔은 예상되는 CO2배출량을 금액화하여 공급網설계 및 생산계획시 반영하고, 폐기물 관련 데이터에 대한 실시간 모니터링 체제를 구축 중 존슨앤드존슨은 협력업체를 선택할 때 자사의 환경 및 각종 가이드라인 충족 여부를 최우선으로 고려하고, 준수 여부에 대해서도 지속적으로모니터링. 월마트는 캐나다 위탁 물류업체의 기존 도로 배송을 철도 배송으로변경하고 트럭의 디젤형 보조 발전기(generator)를 축전형 전기발전기로교체(CO2 배출량 감축을 통해 연간 2백만달러의 비용절감 예상) 3. 고객지향 SCM : 고객니즈에 맞는 SCM 구축 공급網내 모든 의사결정의 초점이 제품중심에서 고객중심으로 변화. '低비용으로 신속하게 제품을 시장에 공급하는 것'보다 '고객이 원하는제품을 적기에 시장에 공급하는 것'이 중요 CRM 등 다양한 채널을 통해 고객 관련 정보를 수집하는 한편, 수집된 정보를 공급網전체에 반영. 대형 유통업체 등을 중심으로 고객정보를 수집하거나, 웹이나 모바일등 다양한 채널을 통해 고객정보를 확보 - 고객중심의 SCM 체계 구축 노키아는 온·오프라인을 통합, 다각적으로 고객과 접촉하고, 입수된고객 관련 정보를 제품개발에 반영. 웹사이트와 오프라인 매장을 통해 24시간 신형 휴대폰 체험기회를제공하며, 고객의 연령, 직업, 취향 및 제품체험 수기 등의 정보를확보하여 축적. "노키아는 시장과 고객 성향이 어떤지를 파악하기 위해서 투자를 아끼지 않고 있으며, 고객이 원하는 시점에 신제품을 출시한다."(헤이키 노르타 노키아 전략담당 수석 부사장). 수집된 고객정보를 활용해 신제품을 개발하고 출시 시기를 결정하며, 이를 지원할 수 있도록 공급網체계를 정비. 노키아의 기기당 R&D 비용은 12%에서 8%대로, 판가 대비 제품개발원가는 30% 축소되었으며, 제품개발 사이클은 기존 공정에 비해20%나 단축(2006년말 기준) 맥도날드는 가격경쟁력을 위한 SCM 최적화에서 탈피해 고객의 취향과기호 변화에 발맞추어 '맥카페(McCafe)' 점포를 출시. 맥카페는 기존의 패스트푸드 식당이 아니라 최고급 커피를 편안한공간에서 즐길 수 있게 한다는 카페의 개념으로 운영   Ⅲ. 한국기업의 SCM 진단(제조기업을 중심으로) 글로벌기업이 재고감축을 넘어 차별화된 전략무기로서 SCM을 활용하고있는 상황을 고려할 때, 한국기업도 SCM 활용수준을 재점검할 필요. 특히 높은 물류비, 원자재 수급불안 등 원가상승 압박에 늘 시달리는제조기업의 경우 SCM에 대한 인식을 새롭게 함으로써 글로벌경쟁력을제고해야 할 시점. "장부상 재고와 실제 재고가 차이가 나는 것은 물론, 배로 가야 할자재가 비행기로 가는 경우가 비일비재했다. 어렵게 번 돈을 눈뜨고 날리는 경우가 허다했다."(변대규 휴맥스 사장) 1. 도입현황 1990년대말 도입 초에는 주목받는 듯했으나, 2004년까지 수요가 미약했고, 2005년부터 SCM의 중요성이 재확산되면서 수요가 소폭 증가하는 추세. IT 버블 붕괴로 인한 투자위축과 기업간 협업에 기반하는 SCM의 특성상단기간에 독자적인 도입이 쉽지 않다는 점 등이 원인으로 작용 대다수 국내기업은 SCM보다는 ERP 도입 및 활용에 주력하는 경향. ERP를 IT와 관련한 'One and Only Solution'으로 인식20)하는 등 ERP에대한 높은 의존도가 SCM 등 他솔루션에 대한 관심을 저해. 특히 중소기업은 기업 내부의 정보가시성 제고와 내부 운영 효율화가보다 시급하기 때문에 ERP를 상대적으로 선호. 2006년 기준으로 매출 1천억원을 넘는 총 193개 제조기업 중 ERP도입률은 69.4% 매출 1천억원 이상의 국내 제조 193개사 중 2006년까지 SCM을 도입한기업(2006년은 도입 예정 포함)은 19.7%에 불과(ERP의 1/3 미만). 매출 2천억원이 넘는 기업의 도입률이 32.1%인 반면, 1천억∼2천억원기업의 도입률은 4.7%로 양극화 현상이 발생. 국내기업의 평균 IT 투자가 매출의 0.5% 수준이고, SCM 솔루션의평균 도입비용이 10억원 정도임을 감안하면 매출 2천억원 이하의기업에게는 적지 않은 부담 초기에는 대기업을 중심으로 도입되었으며, 2000년대 중반 이후부터는중견기업으로 수요가 점차 확산되는 추세. 글로벌 유통網과 대형 협력업체를 보유한 대기업이 도입을 주도했고, 도입 이후에도 SCM 고도화를 위해 꾸준히 투자하며 시장을 선도. 2000년대 중반 이후 삼성전자, LG전자, POSCO 등 대기업의 SCM도입성과가 가시화되면서 중견기업의 SCM에 대한 관심 고조 2. 도입성과(재고자산회전율을 중심으로) SCM 도입성과를 직접 측정할 수 없기 때문에 SCM의 핵심목표인 재고감축성과를 나타내는 지표인 재고자산회전율을 간접지표(proxy)로 사용 ※ 재고자산회전율(回) = 매출원가/재고자산(높을수록 좋음) 2007년 기준 KOSPI 100大기업에 속하는 43개 제조사를 표본으로 선정(한국신용평가정보의 KIS-Value DB에서 추출). 선정된 표본기업의 평균매출25)은 2.7조원(4천8백억원∼63조원) 표본기업의 지난 10년간(1998∼2007년)의 '재고자산회전율'을 기준으로살펴본 SCM의 도입성과는 2003년까지는 성과가 뚜렷했으나 그 이후로는정체 상태- 재고자산회전율 : 8.1回(1998년) → 11.4回(2003년) → 10.5回(2007년). 도입 초기 대기업을 중심으로 공급網내 정보가시성이 제고되면서가시적 성과가 나타났으나, 이후로는 SCM 고도화가 지연되고 있기 때문인 것으로 추정 특히 매출액 및 글로벌화 수준에 따라, SCM 도입성과(재고자산회전율의1998년 대비 2007년 증감률)는 차이가 큰 것으로 판명. 43개사를 3개 그룹으로 나눠본 결과, 상위그룹은 180%, 중위그룹은45%, 하위그룹은 △2%를 기록※상위그룹(7개)은 매출 10조원 이상, 중위그룹(31개)은 매출 1조원∼10조원, 하위그룹(5개)은 매출 1조원 미만으로 분류. 2007년 해외수출 비중을 기준으로 43개사를 2개 그룹으로 나눈 결과,글로벌그룹은 161%인 반면, 로컬그룹은 19%에 불과 ※총매출액 중 해외수출 비중이 2/3를 넘으면 글로벌그룹(13개), 그 이하인 경우 로컬그룹(30개)으로 분류 매출액, 해외수출 비중 등 2가지 기준으로 분류한 그룹간 재고자산회전율 격차가 시간이 지날수록 심화되고 있다는 것 또한 중요한 특징.   - 매출액 상하위 그룹간 격차 : 0.5 회(回) (1998년) → 5.1 회(回) (2007년).   - 글로벌그룹과 로컬그룹간 격차 : 1.3 회(回) (1998년) → 5.9 회(回) (2007년) 3. SCM 우수기업 사례 삼성전자의 경우 세계적 SCM 전문연구기관인 AMR Research사가선정한 '2008년 글로벌 SCM Top 25'에 국내기업 중 유일하게 9위에오르는 등 국제적으로 경쟁력을 인정받기 시작. 특히 'CEO의 굳건한 SCM 추진의지와 글로벌 S&OP의 실행수준'이 높은평가를 받음 ※S&OP(Sales & Operations Planning): 공급網내 수요와 공급이균형을 이루도록 지원하는 업무 프로세스로서 정기적으로 공급과수요에 대한 정보를 가지고 생산, 판매, 마케팅 등 각 부문이 협의를통해 공급網운영계획(생산·구매·판매계획 등)을 수립 SCM 경쟁력을 바탕으로 삼성전자는 세계시장의 침체 속에서도 2008년 1/4분기매출 17조 1,100억원, 영업이익 2조 1,500억원의 '어닝 서프라이즈'를기록. "1/4분기 양호한 실적의 배경에는 환율, 경쟁사 부진, SCM 경쟁력이있는데, 특히 SCM을 통해 사업 전반에 걸쳐 효율성을 높이고 비용을절감한 것이 결정적"(주우식 삼성전자 IR 담당 부사장). 재고자산회전율도 꾸준히 증가 : 6.6回(1998년) → 14.3回(2007년)ㆍ특히 TV 사업의 경우 SCM을 통한 재고감축 등에 힘입어 2007년 13.6%(평판 TV는 17.2%)의 시장점유율로 2년 연속 업계 1위 기록 LG전자도 SCM 재정비 등에 힘입어 2008년 2/4분기에 매출 12조 7천억원,영업이익 8,560억원을 달성하며 사상최대 실적이었던 1/4분기 기록을또 다시 경신. 2006년 4월 글로벌 SCM팀을 발족하고, 2008년초 HP출신의 디디에쉐네보를 CSCO로 영입하는 등 그동안 부진했던 SCM을 재정비. "3/4분기에도 가전사업 등에서 영업흑자를 유지하기 위해서 SCM의대응력을 높이는 등 원가절감 활동에 계속 주력할 예정"(정도현LG전자 재무담당 부사장)   Ⅳ. 시사점 ㆍSCM에 대한 올바른 이해가 중요 SCM은 향후 기업의 강력한 전략무기가 될 수 있음을 명심. ERP를 통한 기업 내 정보가시성의 확보도 중요하지만 공급網전체를조감하고 고려하는 SCM이 보다 중요해지는 추세. SCM을 통한 협력업체와의 협업 없이는 예측의 정확성이나 계획의 현실성을 일정 수준 이상으로 제고할 수 없는 것이 현실. SCM의 영역도 전통적인 공급, 물류, 수요 부문을 넘어 제품 디자인, 글로벌 아웃소싱 등으로 확대될 전망. "개별기업간 경쟁에서 다양한 협력업체들로 구성된 기업생태계간 경쟁으로 진화 중"(램 나라심한, 美미시간주립大경영대학원 교수) SCM을 단순한 솔루션이 아닌 관리의 패러다임으로 인식할 필요. 대다수 중소기업이 SCM을 단순히 고가의 IT 솔루션으로 인식한 탓에대기업의 전유물로 여기는 경우가 다수. SCM 솔루션은 SCM을 지원하는 도구일 뿐, 우수한 협력업체를 선별해상호존중을 바탕으로 한 공조체제를 구축하는 것이 보다 중요 자사와 협력업체의 정보화 수준 등을 종합적으로 고려하여 SCM 도입시기를 결정. ERP 조차도 제대로 실행되지 않아 내부 정보가시성이 확보되어 있지않은 상태에서 他기업과의 협업을 기본으로 하는 SCM 도입은 무리 ㆍ우선 SCM 1.0을 제대로 수행 SCM을 도입했으나 아직 가시적인 성과를 달성하지 못하고 있는 기업은SCM 1.0을 통해 재고감축이라는 1차 목표부터 달성할 필요. 재고감축을 통한 실질적 재무성과가 도출되어야 SCM 2.0 등의 추진및 후속 투자가 가능(분위기 제고 및 소요자금 창출) ※HP 등은 'SCM ROI(Return on Investment)' 지표 등을 사용해 SCM의투자 대비 실질적 재무성과를 지속적으로 모니터링 성공적인 SCM 1.0의 정착을 위해서는 CEO의 리더십과 로드맵이 필요. 도입 이후 성과 시현까지 장기간이 소요되는 SCM의 특성을 감안할 때 CEO의 강력한 지원이 없을 경우 도중에 중단될 가능성도 상존. SCM 도입으로 일거에 공급網전 부문을 안정화시키는 것은 힘들므로순차적 해결을 위한 로드맵을 마련하는 것이 중요. 일례로 제조기업은 생산계획을 한 번 확정하면 변경하지 않고 이를 준수한다는 것을 협력업체에게 보여준 후, 납기준수와 정확한 정보제공 등을 요구하는 단계로 이행 ㆍSCM 2.0을 전략무기화 SCM 2.0의 3大트렌드 모두를 일시에 도입하는 것보다는 업종 특성,경영환경, 관련 규제 등을 고려해 우선순위를 정하고 단계적으로 도입. 위기에 대한 대처가 중요한 경우에는 탄력적 SCM을, 환경관련 규제가임박한 경우에는 그린 SCM을 우선 추진하는 방식. 과제별 우선순위와 도입전략을 구체화하지 않은 상태에서 SCM 2.0과관련된 모든 과제를 다 수행하기 위한 투자는 비용낭비만 초래 ㆍ異업종 SCM 성공사례도 수시로 모니터링 異업종(非제조) 기업의 SCM 성공사례를 벤치마킹함으로써 자사(제조업)의SCM 관련 문제점을 해결할 수 있는 실마리를 찾는 것이 가능. "특정산업의 기술 및 해법이 몇 년 후 他영역에 사용될 수 있으므로현안에 대한 해답을 찾고자 할 때는 他영역의 사례를 관찰할 필요"(앤디 로우셀-존스 가트너 부사장). 특히 유통업의 SCM은 전면적으로 신속하게 IT 관련 신기술을 도입하고 글로벌 공급網구축을 위한 협력업체 관리에 강점을 보유. 월마트는 대표적인 저가판매 전략인 'EDLP30)'를 위해서 1990년대 초반부터 RFID(Radio Frequency Identification) 태그31) 등 SCM 관련신기술 등을 선제적으로 도입하며 원가절감에 성공

 

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