한국기업의 글로벌 HR 과제

세계적인 경제 침체에도 불구하고, 우리 기업들의 글로벌라이제이션은 지속적으로 추진되고 있다. 시장이 전 세계로 확대됨에 따라, 현지 시장에서의 사업 역량 강화가 사업 전략 달성의 핵심 관건이 되고 있다. 이로 인해 우리 기업들도 현지 시장에서의 사업 수행을 위해 기본적인 인사 제도들을 준비/실행해 나가고 있다. 현지에 대한 인력 파견(주재원)을 위한 기본 제도 및 가이드라인, 현지인력들에 대한 직무등급/역량 모델 확립, 현지인 채용을 위한 프로세스와 평가/보상 체계 등이 그것이다. 이러한 일련의 제도 및 프로세스들은 글로벌 사업 수행을 위한 하나의 필요 조건이라고 할 수 있다. 그러나 전 세계에 흩어져있는 수천, 수만의 직원들의 역량을 최대한 활용하여 지속 가능한 경쟁력 강화로 연결시키기 위해서는 이러한 규모의 사업을 지원할 수 있는 글로벌 차원의 통합된 HR전략이 필요하다. ①핵심 가치를 전파, 공유하며 ②고용 브랜드 가치를 높이고 ③글로벌 인재 모형을 통해 리더를 육성하며 ④다양한 문화를 존중하는 다양성 관리를 통해 글로벌 인재의 역량 수준을제고함으로써 사업 성장을 추구해야 한다. 아울러, 이러한 인재 Leverage 활동이 제대로 현장에서실행될 수 있도록 HR 거버넌스 체계를 수립하고 HR 성과관리를 실행해야 한다. Ⅰ. 글로벌라이제이션에 따른 HR 이슈 전 세계를 대상으로 시장 확대나 사업 운영을 통해 지속적인 성장을 추구하는 과정은 기업마다 다를 것이다. 어떤 기업은 현지에 있는 우수 기업을 인수하여 시장 확대와 사업의 글로벌화를 추구한다면, 또 다른 기업은 합작 또는 직접 투자를 통해 현지 시장에 사무소나 현지법인을 설립함으로써 성장을 추구하기도 한다. 이렇듯 경로는 서로 다를 수 있겠지만, 현지에서의 사업 운영을 통한 매출이 늘어나고, 현지 채용 직원 규모가 증대되면서 여러가지의 성장통을 경험하게 된다. 사업 성장을 이루어내고 차별화된 고객 가치와 경쟁 우위를 창출하는 주체는 바로 인적자원이기 때문에, 보다 다양한 시장에 적절히 대응하고 하나의 기업 문화를 체화한 임직원들의 열정과 노력을 이끌어내는 일이 더욱더 중요한 과제로 대두된다. 우리 기업들은 지금까지 해외사업을 이끌어 나갈 주요 직책에 한국인을 보임하여 어느 정도 성과를 내온 것이 사실이다. 그러나 사업 규모 성장에 따른 현지에서의 경쟁과 현지 고객의 요구에 대응할 수 있는 현지 사업 역량을 강화하기 위해서는 이러한 인력 운영 방식으로는 한계에 직면할 가능성이 높다. 현지에서의 문제 해결및 마케팅, 영업 활동 등에 현지 인력자원을 제대로 활용하지 못한다는 점, 국내 인구 고령화에 따른 차세대 리더십 공백이 예상된다는 점이 그 이유가 될 수 있다. 그러나, 무엇보다 우려되는 것은 전 세계를 통할하는 체계적인 사업 관리 시스템보다는 보임되는 한국 리더들의 개인적 역량에 지나치게 의존함으로써 시장 기회 상실이나 위기 발생시 제대로 대응할 수 있는 전사적 역량이 확보되지 못할 수 있다는 것이다. 성공적인 글로벌 경영을 위해서는 새로운 역량이 필요 글로벌 경영은 전 세계의 사업/기능 조직들이 하나의 조직처럼 통합되어 움직이는 사업 경영 방식이다. 이러한 글로벌 경영에 성공하기 위해서는 기존의 사업 수행 역량과는 다른 새로운 역량을 육성/확보해야 한다. 첫째 모든 의사결정은 글로벌 경쟁 환경을 고려하여 이루어져야 하고, 둘째 사업의 가치사슬은 각기 고유한 가치와 경쟁력을 지니고 있어야 한다. 만약 자사의 가치사슬이 경쟁력이 떨어지거나 비효율적이라면 전문 조직과의 네트워크를 모색하고이를 활용할 수 있는 관리 역량을 갖추어야 한다. 셋째, 시간적/지역적 괴리를 극복할 수 있는 협업(Collaboration)과 지식 공유가 촉진되어야 하며, 넷째 이를 지원할수 있도록 전 세계를 관통하는 자사만의 가치/스킬/프로세스를 마련하여 효율적인업무 수행이 가능하도록 해야 한다. 끝으로 인적자원/특허/베스트 프랙티스 등 유/무형의 자산을 글로벌 차원에서 최대한 활용할 수 있어야 한다. 내/외국인을 막론하고 자사의 전 세계 임직원들을 ‘글로벌 자원’으로 인식하고그들을 통해 이러한 글로벌 경영 역량을 창출하기 위해서는 HR 측면에서 다음의 세가지 도전 과제를 극복해 나가야 한다. 첫째 문화적 차원의 도전 과제(Cultural Challenge)이다. 전 세계의 다양한 인력들로 구성되어 사업이 영위되다 보면 하나의 기업으로서의 문화적 정체성을 유지하기가 쉽지 않고 언어/가치관 등의 상이로 인해 의사소통의 이슈가 주요 문제로 부상한다. 둘째 인적자원 측면의 도전 과제(Human Resource Challenge)이다. 시장 확대및 사업 성장에 요구되는 적절한 인적자원 및 역량을 적시에 확보해야 하나 이를 위해서는 체계적인 준비와 노력이 필요하다. 사업 전략의 실행 및 성과에 직결되는 핵심 동인과 관련된 프로세스의 전문 인력도 그렇거니와, 사업 성장과 현지 사업을 책임지고 이끌어갈 글로벌 사업 리더와 그 후계자를 육성/확보하는 것도 시간을 들여준비해 나가야 하는 과제이다. 및 에서 보는 바와 같이 이 문제는글로벌 사업을 지향하는 선진 기업들에 있어 가장 높은 우선 순위가 부여된 핵심 도전 과제라 할 수 있다. 끝으로 HR 기능 강화를 위한 도전 과제 (HR Function Capability Challenge)이다. 기업 조직이 글로벌 경영 역량을 갗추고 위의 두 가지 도전 과제를 효과적으로 극복해 나가기 위한 필요 조건 내지 Enabler로서 HR 운영 역량이 글로벌화되어야 한다. 우리 기업들의 경우를 살펴보면, 글로벌 사업 성장이 본격 진행되고 있는 상황이지만 아직도 본사(HQ 또는 Corporate Center)와 해외지역본부/현지법인 간의인사조직의 역할/책임이 불명확하고, 특히 해외 사업장간의 인사조직 운영 효과성이 일관되지 못하며 현지의 인사 운영 역량이 상대적으로 취약한 것으로 관찰되고있다. HR 프로그램이나 운영 프로세스도 표준화되어 있지 않아 시행착오와 비효율성을 드러내고 있고, 현지화된 인사 프로그램의 운영 성숙도도 편차가 크다. 그러다 보니 현지에서의 인사 업무는 주로 부가가치가 크지 않은 인사 행정이나 지원 업무로 수행되고, 이러한 문제가 여러 현지 사업장이나 법인에서 중복적으로 발생함에 따라 기업 차원에서는 HR 운영 코스트의 증가가 불가피한 상황을 초래하고 있다. HR 운영은 HR부서에 의해서만 운영되는 것은 아니고 사업 조직 리더 및 일선관리자가 주도적으로 실행해 나가야 한다. 그렇다 하더라도 현장에서의 인사 기획/운영 역량이 취약해서는 사업 리더나 일선관리자를 효과적으로 자문해 주기도 어렵고, 본사에서 아무리 좋은 제도나 전략 방향을 수립하더라도 제대로 실행할 수 없으므로 세계적 수준의 HR 운영 역량 확보는 우선적으로 해결해야 할 중요한 도전과제라 할 수 있다. Ⅱ. 전략적 HR 관점의 글로벌 HR 과제 글로벌 사업 성장에 따른 HR 이슈와 도전과제를 해결하고, 글로벌 전략 달성을 지원하기위한 HR 과제를 도출하기 위해 전략적 HR 관점에서 출발해 보자. 전략적HR(Strategic HR)에 대한 연구와 이론이 많이 나와 있지만 그 요체는 사업 전략 달성에 공헌하고, 사업 성과에 기여하는 HR이라고 정리할 수 있다. 시장 확대 및 사업 성장을 위한 핵심 역량의 강화, 사업 모델 혁신, 변화 추진을 위한 강력한 리더십 확보와 같은 전략 목표 달성을 인사전략 실행을 통해 지원하고, 수익 성장(Revenue Growth)과 비용 감소를 통한 수익성 개선(Profitability Improvement)에 기여함으로써 사업 파트너 역할을 하는 것이라고 이해할 수 있다( 참조). 먼저 수익 성장을 위해서는 필요한 인재 및 사업 역량을 적시에 확보하여 사업을 지원해야 한다. 필요한 인재/사업 역량의 적시 확보 여부는 사업 전개에 있어 우선적인 고려 요소이자 주요 리스크 요인이라 할 수 있다. 정상적인 시간 계획을 가지고 기존 사업의 시장 확대를 추구하는 경우에는 외부 전문 인력에 대한 타겟 채용(Target Recruiting) 등을 통해 해결할 수 있지만 , 새로운 사업 분야로의 진출이나긴박한 일정으로 진행되는 경우에는 HR 이슈에 기인한 사업 리스크 해결을 위해 관련 기업을 인수 합병하는 전략을 채택하는 경우가 적지 않다. 이렇게 확보된 인적 자원들이 안정된 기업 문화적 정체성을 가지고 다양한 경험과 생각을 존중받는 가운데 그들의 역량과 열정을 최대한 발휘토록 성과 몰입도(Workforce Engagement)를 높이는 활동, 성과에 대해 공정한 평가/보상을 실시하고 미래의 사업 리더 및 전문가를 지속적으로 육성하는 일련의 활동은 다양한 인재들이 지닌 역량을 결집하여 성과 창출로 연결시키는 ‘인재 Leverage 활동’이라 할수 있다. 기업의 수익성 향상에 기여하는 HR이 되기 위해서는 HR 운영효율성을 향상시켜 HR 기능의 ROI를 제고해야 한다. 에서 보는 바와 같이 일반적으로 기업 전체의 운영비용의 43% 정도가People Cost로 보고되고 있다. 따라서 인건비 등 인적자원과 직접관련된 비용을 최적화하고, HR 운영코스트의 효율성을 높일 수 있는 HR 운영체계를 구축/실행함으로써 사업 성과에 기여할 수 있다. 앞서도 언급했듯이 제대로 된 HR 운영 체계와 실행 역량은 인재 Leverage를 위한 Enabler이므로 이 두 가지는 별개의 것이라기보다는 동시에 고려해야 하는 과제로 보는 것이 타당하다. 끝으로 인재 Leverage 활동과 HR 운영 효율성 제고라는 기본 과제가 제대로 진행되었는 지에 대한 성찰과 평가가 필요하다. 바로 HR의 전략 효과성, 운영 효율성, 직원의 성과 몰입도 등에 대해 측정하고 평가하는 HR 성과관리이다. 이러한 성과 관리가 제대로 되어야 정확한 HR 운영에 대한 데이터 및 정보 확보가 가능하고, 이러한 데이터와 정보를 통해 무엇이 잘 되었고, 어떤 부분이 문제인 지를 엄정한 성찰을 통해 확인할 수 있으며, 사업 전략 지원을 위한 적절한 HR 전략 수립이 가능하다. 전략적 HR의 관점에 기초한 HR의 기본 과제가 바로 우리 기업들이 글로벌사업 성장을 위해 준비하고 실행해 나가야 하는 글로벌 HR의 중심 과제라 할 수있다. 현재 우리 기업들은 글로벌화의 진전 정도에 따라 다소간 차이가 있으나, 해외인적 자원들에 대한 기본적인 인사 운영을 위한 기반 인사 체계 (직무등급/직급, 역량체계 등)와 채용/평가/보상/승진과 같은 개별 HR프로그램을 도입해 나가고 있다. 현재 진행되고 있는 활동도 긴급하고 반드시 필요한 과제인 것은 사실이다. 그러나 더 나아가, 글로벌화가 더욱 진전될 미래를 내다보고, 사업 성장을 보다 효과적으로 지원하기 위한 글로벌 HR 과제를 추진하는 것이 필요하다. 현재의 글로벌 HR 이슈와 전략적 HR의 기본 과제를 연계하여 우리 기업이 준비해야 하는 글로벌 HR 과제에 대해 살펴보자. 차별화된 사업 전략을 효과적으로 실행함으로써 전 세계 수준에서의 수익 성장을추구하기 위해서는 본사 및 현지에서의 사업 수행 역량이 고도화되어야 한다. HR 측면에서 이를 지원하기 위해서는 앞서 언급한 문화적/인적자원상의 도전 과제를 해결함으로써 인재 Leverage 효과를 극대화해야 한다. 즉 기업의 핵심 가치를 전 세계 임직원이 공유하도록 하여 문화적 정체성을 정착시키고, 필요 인재를 적시에 확보/활용해야 하며, 현재 및 미래의 사업을 이끌어나갈 리더십을 지속적으로 육성해 나가야한다. 동시에 이러한 인재 Leverage 활동이 제대로 실행되어 HR의 전략적 효과성을높일 수 있도록 HR 운영 역량을 향상시켜 HR 기능상의 도전과제를 해결해야 한다( 참조). Ⅲ. 인재 Leverage 극대화 먼저 인재 Leverage 극대화를 위한 접근 방안은 여러 가지를 고려해 볼 수 있으나,우리 기업의 현실을 고려할 때, 다음 네 가지 방안을 우선적으로 실행해야 할 것으로 생각된다. 우리보다 앞서서 글로벌라이제이션을 추진하였던 선진 기업들의 경험과 베스트 프랙티스 등을 고려해 볼 때, 현재의 우리 기업들이 상대적으로 소홀히하고 있지만 반드시 준비해 나가야 하는 과제들이라고 할 수 있기 때문이다. 핵심 가치의 공유/전파 핵심 가치(Core Value)란 경영자를 포함한 모든 기업 구성원들이 지켜야 하는 하나의 행동 원칙으로서 사업을 수행하면서 타협하지 않고 준수해야 하는 신조라고 할수 있다. 모든 의사결정과 사업 행위의 기준이 됨으로써 기업 문화적 정체성을 확립하고 기업구성원들의 공통 언어를 형성한다. 글로벌라이제이션이 진전되면, 내국인뿐만 아니라 현지의 다양한 인력들이 채용되어 인력 구성의 복잡성이 증대된다. 이러한 복잡성 증가에 효과적으로 대응하지 못하면, 문화적 정체성을 약화시키고 구성원들의 성과 몰입도가 저하되어 사업 수행 역량 강화에 도움이 되지 못하게 된다.또한 여러가지 예기치 못한 사업 위험에 노출될 가능성도 높아진다. 고객, 지역사회, 회사 구성원, 주주 등 기업의 주요 이해관계자에 대한 책임과 헌신, 정당한 사업수행 방식 (Business Conduct Guideline) 등과 관련된 핵심 가치를 전 세계 임직원들이 공유함으로써 정체성과 사업 수행 원칙을 확립하고 위에 언급한 여러 문제를예방하고 해결해야 한다. 우리보다 먼저 글로벌라이제이션을 추진했던 소니와 혼다 같은 일본 기업들은초기부터 현지 채용 인력들에 대한 핵심 가치 교육을 가장 우선적으로 실시하였다.또한 많은 선진 기업들은 자사의 핵심 가치를 수시로 공유해 나감으로써 문화적 정체성 확립을 최우선의 과제를 강조하고 있다. 매년 사업 전략을 공유하는 전 세계리더십 미팅이나, 관리자 및 임원 육성 교육은 물론, e-Learning 등을 통해 모든임직원들이 의무적으로 매년 1회씩 교육을 받도록 하는 기업들도 있다. 노키아처럼핵심 가치의 준수/내재화 정도를 리더십 역량으로 평가하여 승진 자격조건으로 강화하고 채용 기준으로 적용하는 기업도 있다. 고용 브랜드 전략 수립 고용 브랜드(Employment Brand)란 상품 브랜드의 의미를 외부 노동 시장에 적용한 것이라 생각할 수 있다. 외부 노동 시장에서 특정 기업에 대해 갖게 되는 평판/이미지, 신뢰도 등을 의미한다고 할 수 있다. 우리 기업들은 글로벌 차원에서 아직 이 부분의 취약점을 가지고 있다. 제품의 브랜드만큼 고용 브랜드는 아직 확립되어 있지 않아 우수 인재 모집/유치가 쉽지 않고, 현지 채용인들의 이직율은 여전히 관리대상이다. 이렇게 된 원인은 매우 복합적이다. 글로벌 경영에 대한 체계적인 준비 없이 사업의 필요에 의해 현지 채용을 진행하여 이들에 대해 핵심 가치를 통한 소속감이나 정체성 형성 기회가 제대로 제공되지 않았을 수도 있다. 또한, 전문적 직무 교육이나 관리자 육성 기회가 제공되지 않거나 적절한 리더 직위로의 승진 기회가 주어지지 않아 경력 비전 실현의 장으로 해당 기업을 생각하지 않았을 수도 있다. 어쨌든 이러한 상황 하에서는 브랜드 이미지도 좋고, 좋은 보수와 여러 가지 경력 성장 기회를 제공해 줄 수 있는 선진 글로벌 기업에서 취업 기회를 제공해 주면 미련없이 옮겨갈 수 있는 조건이 이미 형성되어 있는 것이다. 아울러 이미 이직한 직원들의 말을 통해 고용 브랜드에 대한 부정적 평판이 형성되어 있다면 단 시간 내에 해결하기 쉽지 않은 문제일 수 있다. 그러나, 체계적인 준비와 실행으로 이러한 문제를 차근차근 해결해 나가야 한다. 사업수행에 필요한 인재와 역량을 적시에 확보할 수 있는 기반을 마련하는 것은 글로벌 사업 성장을 추구하는 기업에 있어 근본적인 과제이기 때문이다. 그 첫 출발은 자사의 현재의 고용 브랜드에 대한 현상 분석이라 할 수 있다. 이직하는 직원들의 근본적인 이직 사유를 분석하고, 해당 노동시장 (고용 브랜드의 현상은 나라나 지역마다 다를 수 있다) 별로 회사 선택 기준과 자사의 실질적 제공 가치 (EVP, Employee Value Proposition) 를 비교 분석하여 현재의 위치를 점검하는 것이다. 이를 통해 현재의 문제점을 해결할 수 있는 전략적 포지셔닝의 방향과 내용을 모색하고, 이러한 방향과 내용에 충실한 고용 브랜드 전략을 수립해야 한다. Southwest항공의 “즐거움이 있는 직장”, GE의 “세계적 수준의 경영을 이끄는 리더 육성”, SAS Institute의 “일과 삶의 균형 추구”, Container Store의 “학습과 자율성부여” 라는 고용 브랜드는 단지 이미지일 뿐 아니라, 실제의 HR 프랙티스와 직원에 대한 제공 가치로 실현되고 있다. 따라서 우리 기업들도 고용 브랜드의 전략적 포지션의 방향, 현실적으로 제공 가능하고 향후 실행하고자 하는 제공 가치, 기업의 핵심 가치에 기반한 고유의 고용 브랜드를 확립해 나가야 한다. 아울러 수립한 내용은 반드시 실행해야 하고 효과적인 홍보를 통해 해당 노동 시장에 적극적으로 알려야 한다. 전 세계의 선진 글로벌 기업들은 인터넷 상의 홈 페이지나 글로벌 채용 사이트운영을 통해 이러한 고용 브랜드 전략의 내용을 노동 시장에 소상히 알려 주고 있다. 자사의 직원이 된다는 의미, 경영 이념이나 핵심 가치, 다양성 정책(Diversity &Inclusion Policy), 직원에게 제공되며 직원들이 추구해야 할 기회와 혜택 등의 제공가치로 구성된 고용 브랜드의 내용, 채용 직무 및 직무 수행 여건, 보상 및 복리후생의 기본적 내용을 체계적으로 전달하고 있다. 뿐만 아니라, 전 세계 지역/국가별로 문화적 차이를 반영하여 각 지역과 국가에 적합한 소구 포인트를 착안하여 전달 내용과 메시지를 차별화하고 있다. 이러한 온라인 홍보에 더하여, 선진 글로벌 기업들은 인재 채용에 마케팅 기법을 적용하여 채용 목표 대상 인재 집단을 정의하고 이들과의 관계를 채용 시점 이전부터 강화/지속시키기 위한 소위 인재 관계 관리(Talent Relationship Management)활동도 전략적으로 실행해 나가고 있다. 즉 대학/연구 기관 등의 인재 양성 기관, 서치 펌(Search Firms) 등 인재 소싱 채널, 지역 사회와의 네트워크를 구축하고 호의적인 고용 브랜드 창출 및 우수 인재 확보로 연계하고 있다. 적극적이고도 전략적인 고용 브랜드 구축 활동과 함께, 다양한 인재들에 대한 육성/투자를 통해 경력 성장 기회와 비전을 제공한다면, 사업 성장에 필요한 우수 인재 확보/유지에 밑거름이 될 것이다. 글로벌 인재 모형 수립/실행 다음과 같은 경험들을 가진 기업들은 자사의 인재 관리에 문제가 있음을 직시해야한다. 첫째 조직 내에서 중요한 역할을 수행하는 직무에 대해 내부의 적임자를 찾기 어렵고, 둘째 외부 환경 변화에 조직이 크게 영향 받거나 대응 능력이 현저히 떨어지며, 셋째 사람들이 준비가 되기 전에 승진하게 되는 경험이 그것이다. 이러한 경험을 하지 않고 지속적인 글로벌 사업 성장을 추구하기 위해서는 사업을 이끌어 갈 리더들을 지속적으로 육성해 나가야 한다. 글로벌 기업이라면 국적을 초월하여 자사의 직원 전체를 대상으로 적용되는 글로벌 인재 모형(Global Talent Model, GTM) 을 설정해야 한다, 어떠한 인재 집단으로 리더십 풀을 구성하고, 어떻게 차세대 기능 관리자(Functional manager), 지역/국가 관리자(Region/Country Manager), 사업 관리자(General Manager) 파이프라인을 형성하고 육성해 나갈 것인 지에 대한 기본 원칙을 마련해야 한다. 기능 관리자이든 사업 관리자이든 리더십 파이프 라인을 형성하는 인재 풀에게는 승계 계획과 연계하여 다음 단계의 직무/역할 수행에 요구되는 역량을 배양할 수 있도록 육성 활동을 전개해야 한다. IBM은 4단계의 리더십 육성 단계를 설정하고 각 단계에 속해 있는 리더십 풀(핵심인재 중에서 선발)에 대해 체계적인 육성 프로그램을 의무적으로 적용하고 있다. 또한 글로벌 금융 그룹인 HSBC도 글로벌 전략에 맞추어 글로벌인재와 리더들을 육성하고 있다. 그룹 회장 등 최고경영진은 강력하고 다양한 사업을 개발/발전시키기 위한 인사 전략의 핵심 요소로 인재평가와 육성 프로그램을 후원하고 있다. 국가를 초월한 글로벌 수준에서 세계 수준의 전문가 및 총괄 사업 관리자 육성을 위한 시니어 관리자 풀을 형성/관리해 오고 있으며 이들에 대한 평가도 국경을 초월한글로벌 차원에서 이루어진다. 리더십 개발 책임을 담당하는 경영이사회 이사들은 각각 특정 지역의 인재군, 소비자 집단, 제품 라인을 감독하며, 사업 부문 리더들은 해당 지역 HR과 협력하여 장래가 촉망되는 리더 후보군을 확인/평가한다. 이 중 우수한 인재에 대해서는 해당 지역 및 사업 부문에서 신규 과제가 부여되고, 그 이후에는 담당 직무 영역과는 다른 영역에서 새로운 포지션을 담당토록 한다. 각 지역별 HR에서는 전사 인재군에 포함될 후보들을 추천하고 글로벌 차원에서 이들을 관리한다. 이 리더 후보군들은 매우 다른 최소 두 가지 이상의 문화권에서 근무한 후 최고 간부 대열에 합류하게 된다. 글로벌 인재 모형의 인력 운영시 적용될 수 있는 지침 또한 필요한데, 예를 들면, ① 글로벌 인재 후보를 글로벌 인재로 육성하기 위한 방안과 선발 기준, ② 외부영입하는 글로벌 인재의 기준과 이들을 자사 인재로 육성하기 위한 방안, ③ 글로벌인재를 새로운 지역으로 전개/배치하는 방안 등이다. 이러한 원칙과 지침 하에 글로벌 인재 육성 및 관리 활동이 상시적으로 이루어져야 경영 환경 변화에 따른 사업전략 실행에 민첩성을 확보할 수 있다. 리더들을 육성하는 방안으로는 ① 동료/임원/이사회/글로벌 공동체에 노출(Exposure) 기회를 부여하여 시행착오와 학습의 기회를 갖도록 하는 것, ② 다기능조직과 같이 더 많은 책임을 부여하는 것, ③ 한계 극복을 위한 도전 과제/특별 프로젝트를 담당토록 하는 것, ④ 조직내 핵심 직무에 전환 배치하여 다양한 경험을 쌓도록 하는 것, ⑤ 사업 부문 리더/최고경영진 등 육성 책임자들의 코칭, 피드백, 멘토링 등을 고려할 수 있다. 다양성 관리(Diversity Management) 정책의 수립 /실행 글로벌 차원에서의 사업 성장 추진을 위해서는 다양한 문화와 구성원, 고객 들에 대한 이해와 존중이 전제되어야 한다. 이러한 다양성에 대한 이해/존중 없이는 현지 사업 수행 역량은 강화되기 힘들다. 다양성 관리는 성/연령/인종/민족/신체 장애 등과 같은 개인이 통제할 수 없는 사회적 범주나, 종교/성적 지향성(Sexual Orientation)등과 같이 개인의 기본권에 근거한 가치 지향성에 관계없이 채용/승진/직무 부여/보상/성장 기회 등 제반 고용 여건에 차별을 두지 않는 관리 방식이다. 이는 각 문화권/국가별로 요구하는 차별 금지 법규에 대한 준수 차원에서도 필요하지만, 다양한 시장 기회에 대해 창의적으로 대응하기 위한 경쟁력 제고 차원에서도 적극 추진될 필요가 있다(이러한 필요성에 대해서는 LG BusinessInsight(2009.9.28), ‘인력의 다양성이 글로벌 경쟁력 되고 있다’ 참조). 그러나 아쉽게도, 다양성 관리에 대한 공식적인 정책이나 세부적인 프로그램을 도입/실행하고 있는 우리 기업들은 많지 않은 것 같다. 다양성 관리는 글로벌 우수인재 유치 및 유지를 위한 고용 브랜드 강화, 효과적인 리더 육성을 위한 기본 요건이라 할 수 있으므로, 향후 글로벌 사업 전개 및 성장을 위해서는 이에 대한 전략적인 준비와 실행, 그리고 적극적인 홍보가 필요하다. J&J는 1943년에 제정된 ‘우리의 신조(Our Credo)’라는 핵심 가치를 토대로 “역동적인 글로벌 환경 하에서 선택의 고용자(Employer of choice)”가 되기 위한 다양성 정책 비전을 새롭게 제시하였다. 2002년 경영회의에서는 다양성 관리가 향후 사업의 본질이라 인식하고 공식적으로 정책 수립/지원을 위한 조직을 출범시켰다. 이를 통해 글로벌 다양성 비전을 수립하고 여러 채널을 통해 전파하고 있다. 예컨대 다양성 대학과 같은 사이버 교육과 다양성 관련 조직을 통해 다양성에 관련된 이슈를 표면화하고 아이디어를 창출한다. 이러한 활동은 기업 내에만 머무르지 않고 지역사회 봉사 프로그램(Community Outreach Practices and Programs)의 형태로도 이어진다. 다양성 관리의 실행은 채용/승진/육성 등 인사 고용 관행 차원에서는 물론, 가족친화 프로그램, 보육지원센터, 다양성 대학, 여성 리더십 육성을 위한 여성 리더십 이니셔티브(WLI: Women’s Leadership Initiative), 과 같은 다양성 관련 조직을 통해 구체적으로 실행되고 있다. Ⅳ. HR 거버넌스 확립 및 성과관리 전 세계 시장에서 다양한 임직원들을 통해 사업 성장을 추진하기 위해서는 기존의 국내 중심의 인적 자원 관리 관행으로는 한계가 있다. 본사에서의 정책이 현장에서 제대로 실행되는 지를 확인하기가 쉽지 않고, 현지에서의 HR 기회/실행 역량이 동질적이지 않아 실행 효과에 한계가 있을 수 있다. 또한 세계 각 지역 현장에서의 리더 육성, 채용, 필요 역량의 확인 및 확보 등의 인적자원 전략상의 이슈나, 문화적으로 각기 다른 지역에서 있을 수 있는 법규 준수 및 HR 위험 등을 신속하게 파악하여 체계적으로 관리하는 것이 중요하지만, 이를 위한 프로세스와 운영 체계가 뒷받침되기 어렵기 때문이다. 따라서 사업 성장에 따른 조직 규모의 증가, 인력 구성의 복잡성 증가, 관리 대상 지역의 광범화에 대응하여 HR 전략을 효과적으로 실행할 수 있는 글로벌 차원의HR 거버넌스 체계를 확립/실행할 필요가 있다. 즉 본사(Corporate Center, Headquarter), 각 사업 부문/사업장, 각 지역본부/현지법인 및 사업장 등 각 수준별 단위조직이 수행해야 하는 HR의 역할/책임을 명확히 하고, 이러한 단위 조직 및 그들간의 업무 수행 프로세스, 보고 체계, 의사소통 양식 등 운영 프로세스를 구축운영해야 한다. 지역별/사업부문별 HR 전략 및 운영 회의를 주기적으로 실시하고 현장에서의 HR 전략 실행 이슈를 본사에서 지속적으로 모니터링하여 해결해 나가야 한다. 에서 보는 바와 같이 이러한 HR 거버넌스 체계의 운영 효율성을 제고하기 위해서는 함께 공유하는 통합 HR정보시스템의 인프라도 필요하다. 아울러 급여/복리후생 서비스, 경비 처리 등 단순 반복적인 인사행정 업무는 모든 나라 및 사업장에서 수행하는 대신, 지역별 통합 인사서비스센터를 설치하여 HR정보시스템을 통해 이루어지도록 함으로써 인사 운영 비용을 최대한 절감할 필요가 있다. 이러한 HR 거버넌스 및 운영 체계를 확립/실행함으로써 현지법인/사업장을 포함한 전사적인 HR 운영 역량의 고도화를 도모할 수 있으며, 전사 각 현장의 HR 공동체의 활성화, 자사 고유의 HR 프랙티스에 대한 명확한 이해와 공유가 가능할 것이다. HR 성과 관리를 통해 HR 전략의 효과성 제고 우리 기업들이 국내에서 주로 해 오던 종래의 인사 관행을 극복하고 효과적인 HR전략을 수립/실행하기 위해서는 글로벌 차원의 HR 성과관리를 도입/실행할 필요가 있다. 보다 용이하게 세계 각 현장의 HR 이슈를 파악할 수 있을 뿐만 아니라, HR공동체간의 공통 언어를 확보할 수 있기 때문이다. HR 성과 관리를 실행해야 하는 근본적인 이유는 첫째 HR 프로그램과 전략적 과제가 제대로 실행/해결되고 있는 지를 확인하고 개선해 나가기 위함이다. 필요 인재/역량의 적시 확보와 리더십 파이프라인을 통한 사업 리더 및 전문가 육성, 고용 브랜드 강화, 성과 몰입도 향상, HR 운영 비용 통제 등과 같은 전략적 과제들은 매일매일의 일상적 운영에 치중해서는 달성되기 어렵다. 둘째, 보다의미있고 사업 전략 목표 달성에 기여하는 HR 전략을 수립/실행하기 위해서는 이에 적합한 성과 데이터를 확보/활용해야 한다. 체계적인 HR 성과 관리 체계는 이러한 데이터 및 정보를 창출하고 관리하는 중요 수단이 된다. Human Capital Institution 과 Hewitt Associates가2008년에 글로벌 차원에서 실시한 조사에 따르면 약 60%의 기업들이 사업 경영진의 의사결정에 도움을 주는 HR성과 관리를 실행하고 있으며, 24%는 글로벌 차원에서 수행하고 있다고 한다. 우리 기업들도 이에 대한 인식과 준비를 통해, 사업 전략 실행에 도움을 줄 수 있는 HR 성과관리를 CEO의 주요 임무로 설정하여 실행해 나갈 필요가 있다. 정규적으로 관리/평가되는 HR 성과 지표는 에서 보는 바와 같다. 주로 인재 관리에 대한 성과 지표가 주요 관리 대상이 되고 있음을 알 수 있다. 최근에는 ‘90일내 신규 채용자 이직율’, ‘신규 채용 직원 첫 해 성과’ 등과 같은 채용 효과성과 관련된 성과지표, ‘고성과자 이직율’,‘리더 구성의 다양성’, ‘리더 후보군의 충실도(Bench Strength)’ 등 리더 육성과관련된 성과 지표의 중요성이 증대되고 있다. 이는 에서 보는 바와 같이 효과적인 인재 관리를 통해 우수 인재를 채용/확보하고 유지하는 기업들이 그렇지 않은 기업들보다 좋은 재무 성과를 보이고 있기 때문이다. 요컨대 치열한 글로벌 경쟁 속에서 사업 성장을 이루어내기 위해서는 인재Leverage 효과를 극대화 할 수 있는 전략적 인적 자원 관리를 수행해야 한다. 이러한 과정에서 모든 일이 HR 한 기능 부서의 책임이 될 수는 없다. 특히 리더 육성, 핵심 가치 공유, 고용 브랜드 강화, 다양성 관리와 같은 주요 과제들은 CEO의 철학에 기반한 강력한 지원과 실행, 사업 리더들의 참여 없이는 불가능하다. 급속한 고령화에 따른 리더십 공백이 예상되는 머지 않은 미래에 글로벌 사업의 본질이 무엇일지를 내다보고, 그 속에서 지속 가능한 경쟁력 원천을 정확히 인식하여 글로벌HR을 위한 이니셔티브를 실행하는 것이 최고경영진과 최고인사책임자의 시대적 소명이 되고 있다. 출처 : LG경제연구원 신원무 수석연구위원

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